okr什么意思

毫无疑问，okr是当今比较热门的管理方法之一，它不仅被各地的许多企业使用，而且在中国也得到实施，包括阿里和华为，尤其是在字节跳动(头条，tik tok的母公司)。

okr是实现企业目标和促进创新的有效方法。它帮助企业及时应对不确定的环境，并能使企业的目标更加集中。o和kr的结合，更容易落地，更容易实现目标。同时，让员工拥有内在的创新动力，真正带动那些愿意努力的员工内心的激情。

除了互联网科技公司，很多非互联网公司也在尝试。在过去的几年里，我帮助过中国联通、中国建设银行等大型机构做okr培训辅导，也帮助过很多中小企业推广实施okr。在这个过程中，除了一些实践经验之外，我们也看到了许多okr实施中的失败案例。

okr是一个非常好的方法，但是为了使它起作用，我们需要深刻地洞察它的核心本质，然后把它与企业本身的特点结合起来。

面对数字化浪潮，适时引入okr，提升企业的适应能力和创新能力是非常必要的。我希望你能对okr有一个全面的了解，并在阅读后有所收获。

okr的起源

要了解okr，我们应该从它的起源开始。在20世纪70年代，英特尔实际上是硅谷许多芯片公司中的一家小型内存公司。有先见之明的格罗夫预言芯片将在未来的计算机中扮演重要角色，于是他带领团队进行转型。

在转型的过程中，他在管理这家科技公司的知识型员工的过程中，创造了okr的管理方法。通过o(目标)和kr(关键任务)的手段，牢牢锁定了企业的目标并与之合作。之后的故事大家都知道了。到20世纪90年代，英特尔已经成为芯片行业的霸主。这与格罗夫在公司推行okr所带来的价值是分不开的。

那么英特尔的okr是如何传播到谷歌的呢？此时，我们不得不谈论另一个人。这个人的名字叫约翰多尔。约翰多尔是格罗夫的好朋友。他曾经是一名工程师。但是到了90年代，他离开了这个行业，进入了风险投资。他加入了美国著名的风险投资机构kbcp。约翰多尔有一双独特的眼睛，他于1999年投资了一家互联网技术公司。这家公司就是著名的谷歌。

1999年，约翰多尔作为投资者投资谷歌，并加入公司董事会。后来他发现谷歌的员工都是一群的年轻人，但他们似乎离好公司还很远。约翰多尔向当时谷歌的两位创始人介绍了okr的管理模式。他在一个召集了所有谷歌高管，向他们介绍了okr是如何管理公司的，以及他在谷歌未来的发展中能扮演什么角色。

当谷歌的创始人认为okr管理的工具和方法不像他们以前听说的其他管理工具那么复杂时，他们就更容易使用、实用和有效。从那时到，在20多年的发展过程中，okr已经被谷歌应用，成为他们管理战略目标和实施关键任务的非常有效的工具。

正是在，谷歌在行业取得了如此巨大的成就，可以成为这个时代不同历史时期的领导者。因此，越来越多的公司开始模仿或学习谷歌的管理方法。，硅谷的许多公司，包括推特、脸书、甲骨文等，都在使用okr管理方法。

okr被引入中国后，许多公司纷纷效仿。包括我们所知的英美烟草公司在内的一系列公司都在使用这种okr方法。包括华为和字节跳动在内的许多公司，包括成长起来的许多创业和创新公司，都在采用okr的管理方法。这就是okr带来的价值。

在谷歌的发展历程中，其实有一个小插曲。在早期，谷歌的管理层和他们的许多工程师都为他们的工程文化感到自豪。他们说谷歌里有句话叫经理无所谓，翻译过来就是经理无所谓。总之管理不重要。他们认为我们不需要管理，我们只需要工程师和创造产品。

几年后，他们质疑这种观点。但作为一家数据和技术驱动的公司，他们并没有简单的主观判断，而是想调查manager重要不重要，管理google重要不重要。因此，他们花了十年时间调查和跟踪了数千名经理的行为，比较终得出结论：经理确实重要，管理非常重要。

他们比较了十年来不同管理者的管理风格和素质，发现良好的管理可以带来高绩效的提高。所以这就是这个科技驱动的公司带来的变化。okr已经成为公司内部的血液。从那以后，okr被各地的许多公司研究和使用。那是okr的家乡。

okr的本质

，我们听到人们在不同的环境和不同的场合对okr有不同的看法。有人认为okr是绩效考核工具，就像kpi一样；有人说okr是绩效管理工具；还有人说okr是目标管理的工具；有人说okr是战略实施和登陆的工具；其他人说okr是一个竞争工具。okr的精髓是什么？这对我们意味着什么？与我们听说的其他相关管理方法和工具有什么样的关系？

谈到okr，我认为我们在市场上提到的另一个名词肯定是kpi。很多人提到okr都会想到kpi。还有很多自媒体文章说okr掌权，kpi死了。okr和kpi是什么关系，他们之间有这样的对立吗？

事实上，okr和kpi的本质是企业管理目标的方式。请记住，两者在本质上并没有太大的区别，而不是我们经常看到的。我们认为关键绩效指标是一个过时的工具，而okr是一个全新的工具。其实他们的本质是完全一样的。

在企业管理过程中，目标管理一直发挥着非常重要的作用，这是由我国比较早的管理大师彼得德鲁克于1954年创立的。1954年，管理大师彼得德鲁克(peter drucker)为了解决如何让福特管理公司目标的实现，更好地管理绩效的实现，给福特一套管理方法，叫做mbo。它的英文版是目标管理，中文版是目标管理。

目标管理是团队和组织实现绩效的比较基本方式。它的核心是将组织中每个个体的目标从纵向到横向联系起来，使每个人在达到目标后都能为企业目标的实现做出贡献。比较终，我们的企业能够实现目标，这是比较早的目标管理方法。

也是我们企业从根本上解决绩效完成问题的一种管理模式。当然，目标管理的方法是随着时间的发展而不断演变和变化的。上世纪90年代，出现了一种目标管理的方法——平衡计分卡。

平衡计分卡认为，我们在制定企业的发展目标时，不仅要关注我们的绩效和销售目标，还要考虑长期发展。我们必须兼顾短期目标和长期目标；要考虑收入目标，以及公司的内在能力和员工的学习成长目标；我们应该考虑客户的目标以及内部运营目标。这样，在思考目标的过程中，可以保证目标更加平衡。那是bsc。

渐渐地，一种新的目标管理工具出现了。这就是我们过去90%以上的企业采用的目标管理方法，叫做kpi。kpi的管理思路很简单。我们在制定目标的时候，关键是把握比较关键的目标指标，这样才能让我们的工作更有针对性，让我们的资源更集中，更有利于实现我的目标。

这就是为什么大多数企业都在使用kpi。但是随着时代的发展，当我们进入数字时代，外部环境在组织和人的各个方面都发生了变化。这意味着我们的管理方式也会改变，目标管理的方式也一定会改变。这导致了1999年okr管理方法在谷歌的使用。

当然，除了okr，还有一系列的目标管理方法，比如曾经由ibm在公司推广的一种目标管理方法，叫做pbc。ibm帮华为做管理咨询的时候，也给华为带来了。

想到okr，它的本质是一个企业目标管理的方法。它用你管理集体的目标和个体的目标怎么样去协同，怎么样去更好的达成我们目标的实现,这是第一次。第二，它跟kpi的本质都是一种目标管理的方法，只是他们所用的场合不同.当使用管理方法和工具时，记住管理方法和工具没有好坏之分。比较重要的是是否在对的地方，土壤。

okr是什么

从字面上看，okr很容易理解。在okr的三个英文字母中，o代表客观，

kr代表关键任务或关键结果。其实在使用过程中，就是一套组合。o代表我要去哪里，我的目标是什么。而kr代表的是我为了实现这个目标需要做的事情。我们的一个目标都有一个与之相关的关键结果。

这表面上看起来很好理解，但实际上是管理过程中比较难控制的两个点。在管理过程中，我们通常会有这样的问题：我想关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。okr的过程可以牢牢地束缚一项任务的结果和过程。o代表结果，kr代表过程。这使得这两个方面都要考虑进去。

事实上，okr可以用在所有方面，包括你的生活和你的个人成长，

可以用okr的方法。比如去美国旅游，没几个月就到了华盛顿。这是你的目标。为了实现这个目标，你应该在月底前安排完成签证、预订机票酒店等相关事宜。当这些事情安排妥当，你就可以确定在某个时间到达美国华盛顿。这是日常生活中o和kr的结合。

因此，okr的本质是我们想去哪里，以及我们能做些什么来帮助我们实现去那里的过程。这将我们的目标与所有要完成的任务联系起来。我们来看一个例子：——前两年非常流行的自行车共享。我们曾经为他们整理过他们的okr系统，比如mobike mobike。它的q3目标，也就是它的o，就是想让自行车共享成为全国市场第一，市场份额第一。为了实现q3，实现这个目标，mobike需要完成哪些关键任务？

第1个关键任务是，它希望获得1000多万新用户。即除了已经在使用的用户之外，还有大量的潜在用户没有使用过这个产品。因此，我们需要实现增量的目标，这是首要任务。

第2个关键任务每月活跃用户应该超过1200万。这意味着我们需要激活现有的注册用户，让他们更多地使用我们的产品。

第3个关键任务正在加大车辆的投放。因为只有这两点可以匹配，才能保证市场份额第一，第三个kr就是要覆盖15个新城市，让覆盖的区域更广。通过这三个kr，我可以实现我的okr目标。

所以okr的本质是：o是我想要达到的目标，kr是达到目标的重要途径。我们在企业中推行okr，我们必须在每个时间点的每个岗位上都有这样一个联合okr。它可以让我们的团队更加专注和优先，让我们更加合作，这样所有的团队成员都可以朝着同一个目标前进。

如何写出正确的o

当我们在现实中辅导一些企业或个人，做他们的okr时，人们往往会想：我该怎么写我的o？我的o从哪里来？是我自己想，还是他有一些指导方针？

其实这个问题的起源是我们在一个企业，一个组织，或者一个个人，我的o其实是一个自上而下的分解过程。一个公司o的高层一定来自于它的使命和愿景。使命和愿景是分支

比较重要的是支持或引导公司的发展方向。因此，所有o必须来自公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们分解我们的战略目标。

公司战略目标制定后，我们将战略目标层层分解，从公司到部门，从部门到集团，从集团到个人，形成自上而下的整体目标体系。所以我们的目标其实来源于公司的愿景和使命，当年战略的分解来源于我们的目标。

在设定目标的过程中，我们必须考虑一个非常重要的因素：自上而下的对齐和横向协同。这样目标才能真正发挥价值。当然，在时间上，我们可以有年度o，季度o，甚至月度o，这个可以根据公司的不同情况来制定和分解。

所谓的目标o，本质上是对推动组织向预期方向前进的定性追求的描述。主要回答了我们该怎么办的问题。写o的时候，好的o应该具备哪些特征？

首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的. it可以推动团队成员实现更高的绩效。团队成员应该受到目标本身所包含的挑战性和感染力的影响，从而激发他们独特的创造力和工作潜力。

第二个特点是这个目标是可以通过努力达到的.当一个团队设定目标时，需要在理想和现实之间找到平衡。目标不能定得太低，但也不能异想天开。这一点可以从后来的okr所取得的成绩看出来。

第三，这个目标一定要有时间单位.这个时间单位可以是季度或月度。不同的组织和团队可以根据自己的实际业务需求确定此类okr的评估标准。如果你所在的行业节奏非常快，你的okr考试周期可能会相对较短。如果你所在的行业变化比较慢，可以设置一个季度评估周期。

第四，好的一个目标一定是在执行人的可控范围内.这个目标可以通过团队自身的努力和合作来影响目标及其结果。

第五，一个好的目标首先要具有商业的价值.因为对我们公司来说，我们的目标是

追求利润比较大化。不产生商业价值的目标，在的企业和组织中已经没有很大的意义和价值。

第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情.因此，我们经常用定性的语言来描述它，而不是数字。用数字说话是关键结果。这是一个好o(目标)的特征。在设定目标的过程中有几个重要的原则。

原则一,你的目标必须避免浪费时间。它应该比较大限度地匹配组织和团队的能力。

比如你的目标是保持市场份额，或者是继续培训员工，这样的目标不能称之为好目标。因为没有成长的可能。

原则二,我们应该注意好的目标，并在制定过程中用积极的语言表达出来。研究表明，使用积极的描述可以激发人的创造力。举个例子，如果你的目标不是吃垃圾食品，不妨写写增加健康食品的比例，这样会更有启发性，启发人们去研究哪些食物对健康更有益。

原则三,在制作o的过程中，比较好提供一些简单的指导。企业和个人的欲望是无穷无尽的，所以设定一个思维边界对创造目标很有帮助。

原则四,一个好的o应该以一个动词开始。行动动词是灵活表达目标的关键。比如建立新的营销渠道，增加微信微信账号的粉丝数量，都是从一个动词开始的。

原则五,实施这一战略有什么困难？对于一个企业来说，实施战略总会有各种各样的困难。

这些比较困难的部分可以设定为目标，这将有助于战略的实施。

原则六,使用通俗易懂的语言，这有利于你的目标，让更多的人理解和传播它。当我们看一些目标的设定，比如目标叫q3，就是说荣耀产品的市场份额是第一位的。再来看另一个提高5g产品用户满意度的目标。这也是我们现阶段希望做的任务和重点方向，也是一个很好的目标。还有一系列我们在制定o的过程中要注意的问题，比如提高品牌知名度和认知度，实现x产品的顺利上线。

一个好的o必须通过不断的打磨才能形成。

如何写出正确的kr

我们知道o和kr的关系：kr是你实现这个目标需要做的一些关键任务。那么一个好的kr应该具备哪些特征呢？

一个好的kr一定要是定量的.我们说目标可以是定性的，代表一个预期的方向，但是kr必须是定量的。能否用数字来衡量，我们是否取得了这一关键成果，这是非常重要的。

第二，kr一定是要有挑战性的.研究表明，如果你设定一个高的挑战kr，它可能会带来更好的表现和更好的工作满意度。但是也要注意kr的难度和挑战之间的平衡。

第三，在写kr的过程当中,注意到kr必须具体的事实。你要非常清楚，这样你和团队成员才能充分理解，避免不必要的歧义。

第四，kr应该是个人自主制定的. okr应该是负责人自己创造的双向沟通的结果，而不是公司自上而下强行发布的。

第五，好的kr是基于进度的.从长远来看，人们越是频繁地感知okr的实施进展，他们就越有创造力。所以kr一定要能看到进度。至少一两周就能看到事情的进展。

第六，一个好的kr应该与组织内的其他部门合作，所以它必须是上下对齐、左右对齐,不应该有孤立的现象。

我们来看一个上下对齐的例子。比如某公司制定的okr就是为了提升用户体验，希望在这个季度提升产品的用户体验。这是公司自上而下制定的okr。作为下级部门，我们需要与kr保持一致。

例如，作为一个营销部门，我们应该为okr收集足够的用户建议，以帮助我们改善用户体验。产品r&d部门的kr应该通过优化产品设计来改善用户体验。人力资源部应加强该领域的产品人才建设。线上部门可以提升线上产品的知名度。

在这种情况下，顶部的okr设置称为用户体验。下一级的所有部门都与这个目标保持一致

事情就是这样发生的。只有可以对齐的对象才有价值。同样的渴望是okr的核心。

第七，好的kr是驾驶正确行为的表现。绩效管理有句名言：“你评价什么，你就会得到什么。”所以在制定kr的时候，一定要仔细考虑每一个kr能带来什么样的影响，尤其是不利的影响。

当然，也有一些重要的、需要注意的点在写kr的过程中。

首先, kr只写关键项目，而不是列出你所有的工作。不要把你所有的工作项目都写进okr。要做到足够专注，就要专注于能在目标上取得真正进步的kr，不要把它写成流水账。

其次, kr基于结果，而不仅仅是任务。所以你必须从目标的结果开始，并找到它来影响它

目标的关键任务，而不是制定任务清单或任务清单。kr和o的关联度意识到kr是否是实现比较终目标的比较强关联，这是应该选择的kr。

第三, kr应该用积极的语言来表达，越积极越好。比起把客户投诉率降到0.1%，你还不如把客户满意度提高到99.9%。

第四,保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播，有助于你的团队成员和上级更好的理解和配合你所做的事情。

第五,当写kr的时候，你应该考虑所有的可能性。这个很重要。比如我们在制定kr的时候，要考虑相关的负面影响，要给出解决方案。对于负面影响过大或者无法解决的kr，此时可能有必要放弃。

比较后,每个kr都必须有一个负责任的人。kr负责人不是唯*对kr的结论负责的人，而是被指定为kr信息的收集点，负责在kr实施期间和之后跟踪kr的进展。

当然，kr在我们实际的写作过程中有不同的类型。就这样，三种不同的类型.

第一种kr被称为线性kr。线性kr通常用于新业务和初创公司。因为没有历史数据可以参考，所以很难量化未来的kr是什么。例如，为了获得电子优惠券，使用数据是典型的线性kr。

第二种类型的kr被称为公制韩元。这种类型的kr可分为正测量型、负测量型和测距型。其中，积极测量型使用增加、促进、建设等词语。负公制类型

他会用减、消、减等词。但是范围类型kr用一个范围值来描述kr，比如保持网页的跳出率在40%到60%之间。

第三种类型的kr被称为里程碑kr。比如一个不能数字化的kr，应该用一个里程碑kr，然后通过服务相关评分机制来衡量。比如把客户留存率提高到98%就是一个很好的kr。先说让客户的nps，也就是所谓的净推荐值达到9分，也是不错的kr。还有每月回访2%的客户收集反馈等等。这些例子都是不错的kr。

一个好的kr应该是可量化的，令人兴奋的，上下对齐的，左右对齐的。这种kr指导我们的工作，每天带着目标前进，可以帮助我们比较终达成目标。

okr的三个比较佳实践原则

okr在公司的实际实施需要一些原则和实践经验。这些经验可以帮助我们更好地掌握或使用这个工具。在硅谷的许多公司使用okr之后，总结了一些比较佳实践，供您参考。

1.okr的重要实践之一：3/3原则

okr比较好的原理叫做3/3模式。okr的3/3模式指的就是这样一个原则，就是在制定okr的过程中，如果我们针对某个成员在某个时间段内，他可能只有三个目标。也就是说，本季度okr的o只有三个进球(o)。

这是非常重要的，它带来的价值是okr强调的一个重要原则。因为在一定时期内，一个人关注的目标越多，他就越没有目标。

我在帮一些企业做目标绩效管理的时候，特别是做kpi系统的时候，看到很多公司都在给员工做kpi，会写一个完整的表格，上面大概有8~10个kpi。然而，当一个团队成员和一个员工在一段时间内要关注10件事时，对他来说并没有优先权。kpi的每一项都是一点点的水，分散了员工的资源、能力和时间。所以组织和个人都做不到比较好的专注。

因此，okr原则要求我们在制定okr的过程中必须以它为重点，比较好的数字原则上是三。如果超过3个，不建议超过5个。在一个地方

一个时间段内o的个数不能超过5个。其实你给的目标越多，他做的越少。所以这是3/3原理的前3。

3/3原理的第二个3表示每个o对应三个kr，一个o对应三个kr。只要关注这三个重要指标，重要的kr就能帮助员工实现这个目标。多精准啊！这就要求我们能够分析制作okr过程中比较关键的因素。

所以，做okr的人一定很清楚这一点，这样才能保证你做好okr。这是okr第一个比较佳实践——3/3模式。它帮助我们更加专注于我们的目标。这是okr实践的第一原则。接下来，我们来看看比较佳实践的第二个原则。

2. okr的重要实践之二：全员公开

okr的第二个重要原则是所有员工都是开放的。想象一下你公司的现状。如果你的公司在做kpi，你的老板帮你做kpi，你知道你同事的kpi是什么吗？你知道你团队小伙伴现阶段的kpi是多少吗？你知道其他部门的kpi是什么，他们的目标是什么吗？你知道现阶段你的老板甚至你公司集团的ceo的主要目标是什么吗？

我觉得可能是很多公司的黑箱。很多时候，我们只是知道自己的目标是什么，别人的目标完全不知道。okr原则要求公司或团队中的每个人都应该公开透明。公司和组织中一个人的okr都可以被公司的所有人以多种方式随意观察。

例如，在字节跳动，和在字节跳动的员工一样，你可以看到比较近的okr和张一鸣的目标。这是okr必须遵守的第二个重要的比较佳做法原则。

在制定或实施okr的过程中，我们要求okr开放，目的是当该公司的okr目标已经开放和透明时，它可以使所有团队透明，并使团队更好地上下对齐和左右合作。我们特别强调员工之间合作的重要性。协作的前提是要知道对方做的和我做的有没有联系，这样才能达到更好的协作。如果你不知道怎么处理团队的其他成员，就很难和他合作。

举个例子，我是销售部的一个员工，这个季度我在okr的目标是在全国建立30个渠道，每个渠道点都有我们的渠道人员。然后我需要招很多员工来完成这个季度的重要任务。那么这个任务是现阶段hr比较重要的吗？如果hr认为现阶段的主要目标是改善公司文化，提高员工满意度，或者改善我们的绩效管理，招聘渠道人员不是他比较重要的目标，那么作为销售人员，我的目标就无法实现。这就是协作的力量。

当okr是透明的时候，作为一名销售人员，我看到人力资源的主要任务不是渠道管理，所以也许我可以发起一次沟通和协调来实现比较终目标。

这是okr实施过程中的另一个比较好的原则：——所有员工都是开放的。接下来，让我们看看okr比较佳实践的第三个原则。

3. okr的比较佳实践之三：沟通上下结合

在okr实施过程中，要求自下而上和自上而下的沟通相结合。如何理解这个过程？过去，在制定kpi的过程中，我们老板经常根据公司的目标制定kpi，然后将kpi分解并分发给下属员工。员工在收到该kpi后会开始实施，达到一定的时间节点后需要进行检查和评估。但okr要求管理者不要简单地这么做。

在okr的传播和制定过程中，必然要经历一个上上下下的过程，首先要经历自下而上的传播。也就是说，作为下属和员工，我首先要思考的是，在未来的这个时间点，我应该做出什么样的o，而实现这个o的关键kr是什么。

让员工自己思考，初步起草自己的okr。员工写完之后，可以和上级、下级双向沟通，比较后达成一个可以执行okr的流程。这就是kpi和okr的比较大区别。过去我们是自上而下的沟