只为达成目标：做业绩最大杀招

指南：

每年年底，都是老板比较头疼的事情。年初定的目标还有很多，队伍还是死了。年复一年，现在，表演依旧不动。

2019年只剩下比较后两个月了。看到年初定下的目标即将流产，公司员工依然不为所动，总是闲着没事干。

这是员工问题还是领导问题？还是公司机制有问题？

腾讯的赛马场

对于员工本身来说，是因为缺乏“目标”；对于企业管理来说，就是因为缺乏“pk文化”。

pk文化，国内知名企业一直在做。

网易的“一国两制”——网易考拉和网易yeation阿里把淘宝分成三个子公司：淘宝、天猫、陶艺，还有比较著名的腾讯“赛马”机制。

腾讯“赛马”机制比较出名的就是微信的诞生。

2010年是新浪比较美的一年。第一年8月，微博用户数量在短短一年多的时间里达到5000万，占当时中国网民的八分之一。

2010年11月19日深夜，张小龙在邮件中提到，腾讯应该绕过微博，做一款极简主义的即时通讯软件。

马上，马用四个字回答了。

2010年11月20日，张小龙的微信项目正式上线。

然而，张小龙并不是唯*拿到开发新产品门票的人。微信的概念出来的时候，三个团队同时在做。

马的安排是不想把鸡蛋放在一个篮子里，这也和腾讯内部的“赛马”传统有关。在竞争的状态下，弱肉强食，能活下来的是精英。

当时除了张小龙团队，另外两个就是移动qq团队和q信团队。

微信除了内部竞争，还面临外部的围剿。

这时，在小米北京的办公室里，雷军的团队已经快马加鞭，12月20日，这款名为“米聊”的产品正式上线。

2011年1月，微信正式上线，只比米聊天晚了一个月。

同年11月，马花藤向财经作家吴晓波宣布，微博大战结束。

这是腾讯的赛马系统。不是自上而下的设计，而是自下而上的基层自主创新。几个团队做同一个产品，互相竞争，比较后pk出比较好的投放市场。

获胜的队伍自然会登上人生的巅峰，嫁给白。失败的团队会当场解散，内部申请。如果内部找不到工作，可能会被辞退。

所以，这是一种听起来很残酷，但实际上更残酷的竞争方式。

残忍，但有效。不得不说，腾讯的产品，从早期的qq到现在游戏界的龙头老大“荣耀”和“和平精英”，只有在赛马场上驰骋才能走出来。

所以所有强大的队伍都是不断代谢的。在竞争环境中，要么变成狼，要么被狼吃掉。只有强迫员工变强，团队变强，企业才能长生不老！

那么，如何建立pk机制，为企业创造竞争环境呢？

落地pk文化

落地pk文化，看老板个人好恶，只会让团队人心惶惶，甚至发出不和谐的声音。

因此，要想创造一个良性的竞争环境，就必须用制度来支撑机制。

做pk的时候主要分为两类：

团队和团队：相对pk

个人与个人：pk

下面，用一些实际案例来说明如何落地pk文化：

一、相对主键

与pk相比，是排名榜。在奥运会上，我们每天都会看到公布的、银牌和铜牌，这其实是100多个国家的相对pk。那么，做相对pk的关键肯定是做一个排名表。

既然要做排名表，那就要有排名表的指标。所以，在相对pk中，比较重要的是确定指标。

如果是绩效岗，相对简单，根据交易金额设置对应的主键，但也有一些岗位不是绩效岗，比如财务、人事、客服等一些职能岗位。

所以在整个公司，其实你们很多工作都可以用来pk。

简单来说，无论你想要什么，你都会在pk上排名。想要业绩就在pk上排业绩，想要人才就在pk上招人。

对于每个pk项目，指标都要简单。

就单日pk指数而言，越简单越好，甚至只有一个。不说了，我什么都要，我全做。

做个总pk，能操作吗？

当然可以，但是这么一pk，员工的目的性就不强了。所以单日pk，指标越简单越好。

履行诺言

一天结束，pk还要表演一个仪式来表示敬意。仪式感可以让pk更加惊心动魄。

怎么兑现？红黑旗交接是个好办法。

有奖必兴，有罚必惊。

奖励或者给钱，或者给成就感，罚款，罚款，或者丢人。黑旗代表耻辱，红旗代表成就感。

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如果是团体，他们会集体领取一面黑旗，然后举行授旗仪式，让团体失去耻辱。然后，群体的内在动力就会被激发出来，他们会在下一个节点上努力实现目标。

这叫“知耻近乎勇”。

第二，pk

真正的高手不在乎相对排名，只在乎输赢。

这个的赢家是谁？是“敌人”就是“对手”，也就是我们要研究谁是我们的对手？

你带个团队就会发现这种现象。

比如在公司，abcd一直往下排，可能排到十几个人。但是，红黑旗永远是第一个，也是比较后一个负责的，但是对于这些中间的人来说，就没法管了。

所以很多人说：做第二第三而不是第一就好了。

对于这部分群体，他们一直处于中间地带，半死不活的灰色地带，我们不能让这部分群体移动，怎么办？

这时候就要给他们一个个找对手，就是把同级的人放在和对手pk同一个组里。

比如abcd，a能做到月业绩10万，b也能做到月业绩10万；c能做到月入6万；d也能做到月入6万。当我们在分组的时候，很明显a和b在同一个组，c和d在同一个组。对于a和b，必须决定。

所以，b曾经认为拿下第二名没有问题，但是通过这样的对决，对于b来说，他只能拿下第一名，而在拿下第一名之前，他唯*的障碍就是干掉a。

同样的，对于a来说，想要拿到第一，也必须干掉b，那么这两个人的动力就会持续上升，所以这两个人的业绩很有可能达到12万甚至15万。

通过上面的例子，我们深化了pk机制。简单来说，pk就是找到你的对手，然后干掉他，因为在商业战场上，只有你的对手才能进步。

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在商业史上，著名的大公司都有竞争对手。

可口可乐和百事可乐，麦当劳和肯德基，加多宝和王老吉.

对于这些企业来说，由于竞争对手的存在，他们不得不不断创新和提高自己。

对于一个老板来说，想要塑造一个员工的根本动力，就必须学会帮他找pk对手。

摘要

pk文化是企业经营过程中的重要组成部分。

传统的中小企业要想实现业绩的快速增长，需要在合适的时候引入pk机制。当团队的动力被推到，员工满脑子目标的时候，没有理由，只有方法和行动。这个时候，一切困难都会给你让路！